Make-or-Buy-Entscheidung: Der ultimative Ratgeber 🚀

Steigender Kostendruck, technologische Disruption und volatile Märkte zwingen Unternehmen heute mehr denn je dazu, ihre Wertschöpfungskette zu optimieren. Nicht jede Leistung muss zwingend im eigenen Haus erbracht werden, um am Markt erfolgreich zu sein – oft ist der Zukauf spezialisierter Lösungen der wirtschaftlichere Weg.

Doch wann lohnt sich das Outsourcing wirklich, und an welcher Stelle ist die Eigenfertigung unverzichtbar, um die eigene Marktposition nicht zu gefährden? Dieser Ratgeber führt Sie Schritt für Schritt durch die komplexe Make-or-Buy-Analyse. Er hilft Ihnen dabei, jenseits reiner Kostenvergleiche auch strategische Risiken und Chancen zu bewerten, um die für Ihr Unternehmen langfristig beste Entscheidung zu treffen.

1. Was ist die Make-or-Buy-Entscheidung?

Dabei geht es nicht nur um operative Kosten, sondern in erster Linie um die langfristige strategische Ausrichtung und die Definition der Fertigungstiefe (der Anteil der im Unternehmen selbst erstellten Leistungen an der gesamten Wertschöpfungskette).

2. Make vs. Buy: Vorteile und Nachteile im Überblick

Jede der beiden Grundstrategien – Eigenfertigung und Fremdbezug – bringt spezifische Chancen und Risiken mit sich, die sorgfältig abgewogen werden müssen.

Vorteile der Eigenfertigung (Make)

• Volle Kontrolle: Direkte Einflussnahme auf Qualität, Produktionsprozesse, Termine und Technologien.
• Schutz des Know-hows: Bewahrung von Betriebsgeheimnissen und speziellem Fachwissen im Unternehmen.
• Unabhängigkeit: Geringere Abhängigkeit von externen Lieferanten, Vermeidung von Lieferengpässen.
• Bessere Koordination: Kürzere Kommunikationswege und reibungslose Abstimmung mit anderen internen Bereichen.
• Langfristige Kostenvorteile: Bei sehr großen Mengen oder stabiler Nachfrage können Skaleneffekte die Fixkosten der Eigenfertigung kompensieren.

Nachteile der Eigenfertigung (Make)

• Hohe Fixkosten: Notwendige Investitionen in Maschinen, Anlagen, Infrastruktur und Personal.
• Geringere Flexibilität: Schwankungen in der Nachfrage führen schnell zu Über- oder Unterkapazitäten.
• Fokusverlust: Bindung von Management- und Kapitalressourcen, die vom Kerngeschäft ablenken können.
• Veralterung: Gefahr, den Anschluss an neue Technologien oder Produktionsverfahren zu verlieren.

Vorteile des Fremdbezugs (Buy)

• Konzentration auf Kernkompetenzen: Fokussierung der internen Ressourcen auf die Bereiche, die echten Mehrwert und Wettbewerbsvorteile schaffen.
• Zugang zu Spezial-Know-how: Nutzung der Expertise, Skaleneffekte und Technologien externer Spezialisten.
• Geringere Anfangsinvestitionen: Keine Notwendigkeit für teure Anlagen oder den Aufbau komplexer Abteilungen.
• Erhöhte Flexibilität: Leichtere Anpassung der Bezugsmenge an schwankende Marktbedürfnisse.
• Transparente variable Kosten: Die Kosten pro Einheit sind oft klarer definiert und kalkulierbar.

Nachteile des Fremdbezugs (Buy)

• Abhängigkeit von Lieferanten: Risiko von Lieferausfällen, Preiserhöhungen oder Qualitätsschwankungen.
• Verlust der Kontrolle: Eingeschränkte Möglichkeit, auf den Produktionsprozess des Zulieferers einzuwirken.
• Know-how-Verlust: Gefahr, wichtiges technisches Wissen auszulagern und damit strategische Kompetenzen zu verlieren.
• Versteckte Kosten: Kosten für Qualitätskontrolle, Vertragsmanagement, Logistik und Kommunikation.

“Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie besser können als andere. Alles andere lenkt nur vom Wesentlichen ab.”

 
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3. Entscheidende Kriterien für die Make-or-Buy-Analyse

Eine fundierte Make-or-Buy-Entscheidung basiert auf der sorgfältigen Analyse quantitativer (messbarer) und qualitativer (strategischer) Faktoren.

Kosten und Wirtschaftlichkeit

Dies ist oft das primäre Kriterium. Es müssen die Gesamtkosten beider Optionen verglichen werden.

• Make-Kosten (Eigenfertigung): Summe aus fixen Kosten (Abschreibungen, Miete, Gehälter der Fixbelegschaft) und variablen Kosten (Material, Energie, variable Personalkosten) pro Stück.
• Buy-Kosten (Fremdbezug): Einkaufspreis pro Stück zuzüglich Transaktionskosten (Bestellwesen, Logistik, Wareneingangsprüfung).

Tipp: Berechnen Sie die kritische Menge (Break-Even-Analyse). Das ist die Produktionsmenge, bei der die Kosten für Eigenfertigung und Fremdbezug exakt gleich sind. Liegt die erwartete Bedarfsmenge darüber, lohnt sich Make; liegt sie darunter, ist Buy meist günstiger.

Strategische Bedeutung und Kernkompetenzen

Teile und Prozesse, die direkt zu Ihrem Wettbewerbsvorteil beitragen, sollten in der Regel inhouse gehalten werden.

• Kerngeschäft: Ist die Leistung elementar für den Unternehmenserfolg und differenziert Sie vom Wettbewerb? → Make
• Standardleistung: Handelt es sich um eine standardisierte Komponente oder eine nicht-kritische Dienstleistung (z.B. Reinigung, einfache IT-Services)? → Buy (Outsourcing)

Qualität und Know-how

• Qualitätsanforderungen: Können externe Lieferanten die geforderte Qualität zuverlässig und langfristig sicherstellen?
• Spezialwissen: Besitzt der externe Anbieter spezialisiertes Wissen oder Skaleneffekte, die intern nur schwer oder sehr kostspielig aufzubauen sind?
• Geheimhaltung: Sind vertrauliche Daten oder Prozesse involviert, die im Falle des Fremdbezugs ein unkalkulierbares Risiko darstellen?

Kapazität und Flexibilität

• Interne Kapazität: Sind die notwendigen Maschinen, das Personal und die freie Kapazität vorhanden, um die Leistung intern zu erbringen?
• Marktvolatilität: Wie stark schwankt die Nachfrage? Große Schwankungen sprechen eher für den flexiblen Fremdbezug.

Risikobewertung

• Lieferantenrisiko: Wie stabil ist der Zulieferer? Gibt es alternative Bezugsquellen?
• Technologierisiko: Im Falle von Make: Wie schnell entwickelt sich die Technologie? Muss ständig neu investiert werden?

4. Deep Dive: TCO und die Kostenfalle – Warum der Preis lügt

Viele Unternehmen begehen bei der Make-or-Buy-Entscheidung einen fatalen Fehler: Sie vergleichen lediglich die Herstellkosten (Make) mit dem Einkaufspreis (Buy). Dieser Vergleich hinkt, da er die oft massiven versteckten Kosten ignoriert.

Um eine realistische Entscheidungsgrundlage zu erhalten, müssen Sie den Total Cost of Ownership (TCO) Ansatz anwenden.

“Die Freude über einen niedrigen Preis währt oft kürzer als der Ärger über schlechte Qualität oder fehlende Liefertreue.”

Der Eisberg-Effekt im Einkauf

Stellen Sie sich die Kosten beim Fremdbezug wie einen Eisberg vor. Der Einkaufspreis ist nur die sichtbare Spitze über dem Wasser. Der weit größere Teil der Kosten verbirgt sich unter der Wasseroberfläche – die sogenannten Transaktionskosten.

Die unsichtbaren Kostenfaktoren

Wenn Sie sich für “Buy” entscheiden, müssen folgende Kostenfaktoren zwingend auf den Einkaufspreis aufgeschlagen werden:

1. Anbahnungskosten (Search & Information Costs):
   • Marktrecherche nach geeigneten Lieferanten.
   • Durchführung von Ausschreibungen.
   • Auditierung potenzieller Partner (Reisekosten, Zeitaufwand der Qualitätssicherung).
2. Vereinbarungskosten (Bargaining Costs):
   • Langwierige Vertragsverhandlungen.
   • Kosten für Rechtsberatung und Vertragsgestaltung.
   • Setup der IT-Schnittstellen (EDI-Anbindung).
3. Kontrollkosten (Policing & Enforcement Costs):
   • Laufende Wareneingangsprüfung (Qualitätssicherung).
   • Reklamationsmanagement bei Fehlteilen.
   • Lieferantenentwicklung und regelmäßige Performance-Reviews.
   • Lagerhaltung und Logistik (die bei “Make” oft anders strukturiert sind).

Die strategische Konsequenz:
Es kann durchaus vorkommen, dass ein Lieferant ein Bauteil für 10,00 € anbietet, während Ihre interne Fertigung 12,00 € kostet. Auf den ersten Blick gewinnt “Buy”. Rechnet man jedoch 3,00 € Transaktionskosten (Logistik, Qualitätssicherung, Verwaltung) hinzu, liegen die wahren Kosten des Fremdbezugs bei 13,00 €.
Ergebnis: Trotz höherer Produktionskosten ist “Make” in diesem Szenario die wirtschaftlichere Entscheidung.

5. Der Make-or-Buy-Entscheidungsprozess in 4 Schritten

1. Zieldefinition: Definieren Sie klar die Leistung und die strategischen Ziele (z.B. Kosten senken, Qualität steigern, Flexibilität erhöhen).
2. Analyse: Sammeln Sie alle relevanten quantitativen (Kosten, Mengen) und qualitativen (Strategie, Risiko) Daten für die Eigenfertigung (Make) und den Fremdbezug (Buy). Wichtig: Nutzen Sie hier den TCO-Ansatz aus dem Deep Dive!
3. Bewertung und Vergleich: Wenden Sie die oben genannten Kriterien an. Erstellen Sie eine Nutzwertanalyse, um die strategischen und qualitativen Faktoren messbar zu machen und dem Kostenvergleich gegenüberzustellen.
4. Entscheidung und Umsetzung: Treffen Sie die fundierte Entscheidung. Leiten Sie im Falle von Buy den Beschaffungsprozess ein (Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung) oder bei Make die interne Ressourcenallokation.

6. Fazit: Die Make-or-Buy-Entscheidung als dynamischer Erfolgsfaktor

Die Make-or-Buy-Entscheidung ist weit mehr als eine simple Kostenkalkulation. Sie ist eine strategische Weichenstellung, die maßgeblich die Flexibilität, die Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Wertschöpfung Ihres Unternehmens beeinflusst.

Eine voreilige Entscheidung, die nur auf kurzfristigen Kostenvorteilen beruht, kann sich durch den Verlust von Know-how, unkalkulierbare Lieferantenrisiken oder eine Schwächung der Kernkompetenzen rächen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer ganzheitlichen Analyse:

• Identifizieren Sie Ihre Kernkompetenzen: Was macht Ihr Unternehmen einzigartig? Diese Bereiche sollten Sie selbst steuern (Make).
• Betrachten Sie die Gesamtkosten: Schließen Sie neben den direkten Produktions- oder Einkaufskosten auch die versteckten Transaktionskosten und Risikokosten ein (TCO).
• Planen Sie dynamisch: Betrachten Sie die Entscheidung nicht als einmaligen Akt, sondern als einen Prozess, der regelmäßig überprüft und an neue Marktbedingungen angepasst werden muss.

Indem Sie diese Kriterien sorgfältig abwägen, stellen Sie sicher, dass Ihre Make-or-Buy-Strategie den langfristigen Unternehmenserfolg optimal unterstützt.

7. FAQ: Häufige Fragen zur Make-or-Buy-Entscheidung

Was ist der Unterschied zwischen Make-or-Buy und Outsourcing?

Die Make-or-Buy-Entscheidung ist die generelle Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug für eine neue oder bestehende Leistung. Outsourcing ist ein Spezialfall der Buy-Entscheidung: Es beschreibt den strategischen Prozess, bei dem eine Leistung, die bisher intern erbracht wurde (Make), an einen externen Anbieter ausgelagert wird (Buy).

Wann sollte man sich für “Make” (Eigenfertigung) entscheiden?

Die Eigenfertigung ist meistens die bessere Wahl, wenn:

• Die Leistung zum Kerngeschäft und zum Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens gehört.
• Betriebsgeheimnisse oder sensibles Know-how geschützt werden müssen.
• Die benötigten Mengen sehr hoch sind und dadurch langfristige Kostenvorteile entstehen.
• Die Qualitätsanforderungen extrem hoch sind und nur intern garantiert werden können.

Welche Rolle spielen die Transaktionskosten in der Make-or-Buy-Entscheidung?

Transaktionskosten (z.B. Kosten für Suche, Information, Verhandlung, Vertragsgestaltung, Kontrolle und Qualitätssicherung beim Lieferanten) dürfen bei der Buy-Option nicht unterschätzt werden. In der Theorie der Transaktionskostenökonomie können diese Kosten sogar so hoch sein, dass trotz höherer Produktionskosten die Eigenfertigung (Make) die wirtschaftlichere Alternative darstellt.

Ist die Make-or-Buy-Entscheidung endgültig?

Nein. Die Entscheidung sollte periodisch überprüft werden (z.B. bei Ablauf von Verträgen oder bei technologischen Sprüngen). Marktbedingungen, Kostenstrukturen und die eigenen Kernkompetenzen ändern sich ständig, weshalb eine einmal getroffene Make-or-Buy-Entscheidung regelmäßig neu bewertet werden muss.